Assetmanagement is net een restaurant

Bij assetmanagement draait alles om de assets, maar zonder de juiste organisatie en een set spelregels komt het managementwerk niet echt lekker van de grond. Uiteindelijk blijkt assetmanagement gewoon mensenwerk te zijn, waarin iedereen zijn eigen rol vervult.

We weten allemaal dat er verschillende plannen bij assetmanagement horen. We hebben iets nodig als leiderschap en een line of sight. Maar al die losse elementjes samen bieden nog geen garantie op een succesvol resultaat. Hoe brengen we nou alle inbreng samen, zodat het één geheel wordt? Misschien helpt de vergelijking* met het runnen van een restaurant hierbij.


Een aangename avond

Stel je een restaurant voor: bijvoorbeeld een Chinees-Indisch restaurant. Het doel is dat er mensen in het restaurant komen eten, dat ze de gerechten lekker vinden, dat ze een aangename avond hebben en bij voorkeur dat ze terugkomen om het genot nog een keer te ervaren. En dus staan er lekkere gerechten op de menukaart, is er een goed uitgeruste keuken, zijn er bekwame koks, is er een gastvriendelijke bediening en heeft het restaurant een aantrekkelijke ruimte om in te eten.


Daar komt Gordon Ramsey

Iedereen die wel eens een aflevering van Gordon Ramsey heeft gezien waarin hij een noodlijdend restaurant komt redden, weet dat hij op drie punten ingrijpt: het menu, de inrichting  van het restaurant en de dienstverlening. Alleen het soort restaurant staat van te voren vast. In ons voorbeeld hebben de eigenaren bepaald dat in het restaurant Chinees-Indische gerechten worden geserveerd. Als je een plan zou maken met daarin de menukaart, de inrichting van het restaurant en de kwaliteit van de bediening, dan heb je een soort Strategisch AssetmanagementPlan. De strategie die erin staat, zorgt er hopelijk voor dat de mensen heel graag bij je willen komen eten.


Het werk van de specialisten

De kok, de barman en de bediening zijn allemaal specialisten. Iedereen voert een taak uit dat onderdeel is van het restaurant. En let op: ze doen dat op zo’n manier dat het past bij het karakter van het restaurant. Het is niet de bedoeling dat de kok een lasagne maakt in het Chinees-Indische restaurant. Het is ook niet de bedoeling dat zij kookt als een driesterren-chefkok, maar wel dat er betaalbare en lekkere rijsttafel klaarstaat. Ook de bediening en de barman passen in het concept. Er is duidelijk nagedacht of er bediening aan tafel is, of dat de gasten zelf hun gerechten komen opscheppen. Misschien is de barman een soort Tom Cruise uit de film Cocktail, of meer van het type Bourgondische biertapper.

Al die specialisten hebben spullen nodig. De kok koopt ingrediënten, de barman de drankjes en de bediening tafelkleden en glazen. Dit kun je vergelijken met een assetmanagementplan. Daarin staat welk merk het betreft, waar je het inkoopt, welke afspraken er zijn met leveranciers, en waar de voorraad wordt opgeslagen. De wekelijke boodschappenlijst om de voorraden aan te vullen, vormen het operationele plan.


Vegan en glutenvrij

Intussen verandert de wereld. De klanten raken uitgekeken op het Chinees-Indische aanbod. Er komen meer restaurants in de buurt, waar nieuwe wereldgerechten worden geserveerd. Ook de aandacht voor gezondheid is booming. Mensen willen vegan gerechten die bij voorkeur glutenvrij zijn en misschien zelfs CO2-neutraal. Er komen ook steeds meer duo’s binnen, waardoor de vraag naar tweepersoonstafels toeneemt. En als er geen seltzer op drankkaart staat, komen de mensen de volgende keer niet meer terug. Tijd dus om de strategie aan te passen. De eigenaren, de manager en de specialisten bedenken samen hoe ze het beste kunnen inspelen op de nieuwe trends. Is het alleen de manager die bepaalt, dan zie je al snel dat het nieuwe concept niet lekker loopt. Het is onmogelijk voor één persoon om alle effecten te overzien en iedereen mee te krijgen in de plannen.


Check en Act

Om te zien of het restaurant goed draait, kun je kijken naar het aantal drankjes dat is verkocht, of naar de omzet die is gemaakt. Maar het is ook mogelijk om een snelle indicatie te krijgen, zonder al dat rekenwerk. Je kijkt gewoon naar de hoeveelheid gasten die elke avond binnenkomt. Is het druk, hangt er een goede sfeer, komen mensen terug? Het zijn de gasten waar je de meest waardevolle informatie vandaan haalt. Wat vinden ze lekker en wat niet? Welk gerecht kun je beter van de menukaart halen? Waar vragen de bezoekers vaak om? Hoeveel sterren geven ze op social media? In assetmanagementtermen herken je hierin de Check en de Act. Dit is een aspect dat bij ons nog verder ontwikkeld mag worden, want laten we wel wezen: we denken tot op heden nog heel vaak vóór onze gebruikers, in plaats van mét onze gebruikers.


De prestatie van de manager

Dan is er nog de rol van de eigenaren. Zij bepalen wat voor een type restaurant het is. Misschien willen ze het zo houden, misschien willen ze gaan uitbreiden, of misschien willen ze juist afbouwen. Stel dat de eigenaren nog drie jaar willen doorgaan om daarna te stoppen. Dan heeft het geen zin om het interieur een metamorfose te geven. Tenzij ze een goed lopend restaurant willen verkopen. Als manager geef je invulling aan de wensen van de eigenaren. En dat is ook precies de rol van een assetmanager. Soms presteert de manager ronduit slecht. Het personeel doet wat het kan om nog iets van service te verlenen, maar de boel zakt uiteindelijk in elkaar. Dat is het moment waarop Gordon erbij wordt gehaald, die op een uiterst directe manier de spiegel voorhoudt. Hij schudt de boel hardhandig wakker. Hoewel het vermakelijke televisie oplevert, voelt het beslist niet prettig. Beter is het om eerst zelf naar je eigen organisatie te kijken. Weten jullie wat voor restaurant jullie zijn, draagt iedereen eraan bij en de belangrijkste vraag van allemaal: vervult het de behoefte van de gebruikers?

 

Scroll naar boven